讲低成本航空，西南航空Southwest Airlines是个绕不过去的典型。它很多开创性做法，成为低成本航空公司仿效的对象。

　　西南航空2009年财报显示，从成立第二年至今，它已连续37年实现盈利。尽管2008年发生了经济危机，但依然实现利润1.8亿美元。

　　在航空业，固定成本占总成本的比例高达60%。因此，70年代美国出现了一种新的航线布局模式，其特点是客流量小的城市间不直接通航，而是都与一个枢纽机场通航。这就将支线的客源集中到干线上来，提高航空公司的客座率，降低运营成本，并有效分摊固定成本。

　　西南航空颠覆了这种观点，成为全球第一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

　　创始人赫伯·凯勒尔说：“我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上。”

　　凯勒尔的逻辑很简单：由于短途航线比公路运输更快捷，能吸引到大规模的乘客，从而有效分担了固定成本，照样能够盈利。

　　在这个商业模式中，首要的就是乘客规模。西南航空打出低价的旗号，其绝大部分票价只有其他航空公司的1/3到1/6，甚至更低，已相当于汽车的票价。同样是从洛杉矶到旧金山，它的票价还不到竞争对手的1/3。

　　这些乘客，以往大都选择汽车出行，要想把他们拉过来，就必须在运行频次上能和公路运输竞争。为此，西南航空安排了密集的航班，保证乘客在错过一个航班后，能在一小时之内搭上同个航线的下一个航班。

　　乘客可通过电话或网络订票，到机场服务台报出姓名，就能根据到达机场时间的先后，领取不同颜色的登机牌。乘客根据颜色的不同依次登机，自选座位。

　　低票价、密集航班、点对点、方便订票、快捷登机，这让西南的航班有了和公路运输竞争的资本，称得上是名副其实的“空中巴士”。

　　有了这套先进的商业模式，西南航空的赚钱能力如何呢?可以和“联合航空”比较一下。

　　以2008年为例，联合航空的可用座位里程为1358亿英里，营收乘客里程1101亿英里，载客率达81%，每可用座位里程的运营收入为12.6美分。

　　而西南航空的可用座位里程为1033亿英里，营收乘客里程735亿英里，载客率仅71%，每可用座位里程的运营收入仅10.7美分(事实上，西南航空的载客率和每可用座位里程的运营收入长期处于联合航空之下)。

　　整个2008年，联合航空在乘客上赚取了184亿美元。而西南仅赚取106亿美元，明显联合航空占优。

　　但令人没想到的是，最终联合航空亏损54亿美元，而西南航空竟然盈利1.8亿美元。

　　差距在哪里?成本结构!西南航空每可用座位里程运营成本为10.2美分，而联合航空的却高达15.7美分!

　　其中航油支出一项特别突出，西南航空每可用座位里程航油支出为3.6美分，联合航空则为5.7美分，光这一项就多开支58%。难怪西南航空盈利，联合航空亏损了。

　　除此之外，西南航空在其他方面的成本节约，更是联合航空所望尖莫及的!而这又跟西南航空和它的外部、内部利益相关者的交易结构有关。

　　从事长途航线的大公司因飞行时间长，都力图为顾客提供全方位的航空服务，如餐饮，优质人员服务等。

　　但西南却视飞机为公共汽车：不设头等舱，这样可以增加座位;不打印机票，用可重复使用的塑料牌作登机牌;不对号入座促使旅客尽快登机，缩减等候乘客的误点率;不提供餐食，只供应花生和饮料;不提供行李托运服务;建立自动验票系统，加快验票速度。

　　缩减了这些“花边”服务，一是减少了机组和地面服务人员，缩减了大量的人力成本，平均每架飞机仅有服务人员86名，而美国其他航空公司平均为126名。

　　二是提升飞机的周转效率，它70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司要一两个小时。对短途航运而言，这样省下的时间，够飞一个来回了。

　　代理商不使用通用的机票预定系统，而是采用电话和网络订票，仅此一项每年就能节省佣金3000万美元。

　　西南航空选择有时刻、便宜的二级和区域性机场，机场能做到快速转场。这样不仅机场使用费较低，而且也不像大型机场那么繁忙，保证了飞机的准点率。

　　710公海赌船

　　作为航空公司，成本支出最大的无非三块：飞机、航油和员工。前两个方面，西南航空算是下足了功夫。

　　飞机统一采购波音737。据说这种机型最省油。为了降低成本，还购买了部分在安全期限内的二手飞机。

　　单一机型，大大降低了内部交易成本：培训费，服务人员在飞机间的转换成本，维修成本，保养成本都大大降低;另外由于采购量大，可享受购买飞机、维修零件的更大折扣，容易实现规模化。

　　航空公司的维护分两类：“航线维护”是实现机队快速周转的关键，而“飞机大修”对延长现有资产的生命周期十分重要。对西南航空而言，控制“航行周转时间”无疑是必要的核心因素。

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