思科公司伴随着互联网发展应运而生，在全球化竞争激烈的时代，三十年来始终保持领先，成为美国最成功的公司之一。思科CEO钱伯斯对股东坦承，思科的成功离不开它著名的“自研-收购-联盟”企业创新战略。顾名思义，“自研-收购-联盟”是思科将收购战略、联盟战略与内部自主研发提到同等战略高度，根据公司发展与市场业务需要灵活运用，有机结合。这种创新性的混合的多战略组合支持了思科持续强劲的发展。

　　绝大部分企业都十分重视内部开发的自研战略，通过自主开发独家拥有知识产权、产品自主权，建立核心竞争力；对内部的投资、资源和团队有控制权；独享新开发产品与解决方案的全部收入；避免了从外部获取相应资源而带来的管理与收入分配等问题。同时，自研不仅使企业在新产品开发中利益最大化，更是企业维持并加强现有研发能力必须要坚持的投入，否则自研能力必定面临下降萎缩的风险。

　　思科公司非常重视自研，每年投入40多亿美元，约合10%以上销售收入到自研中，内部研发团队不仅要持续提升，更要在核心技术方面实现突破，保持领先。然而企业大到一定程度，并进入发展稳定期后，容易出现对市场需求变化不敏感，管理决策趋于保守，创新能力降低等问题，是企业走向衰落的隐患。近两年陨落的手机业巨星诺基亚和曾经的摄影业巨头柯达公司的案例警示着，在市场变化如此迅猛的商业世界中，企业需要保持敏锐的嗅觉、把握市场趋势、保持创新能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

　　在其他公司普遍维持高度集权的产品开发与管理的模式基础上，思科进行了开拓性的变革，建立企业内部创业的机制，保持了企业的活力和源源不断的创新能力。大航海时代的西班牙、葡萄牙与航海家签订协议，富有冒险精神的探险家得到王室的资助去寻找新大陆，一旦发现并占领某个岛屿或土地便宣布为西班牙或葡萄牙的殖民地，之后国王册封探险家为殖民地的总督，授予其征税的权利。如此一来，王室的领土不断扩大，探险家也获得了社会地位与财富，思科的企业内部创业机制与西班牙王室的航海策略有异曲同工之妙。

　　作为对公司主研发部门与产品的补充，企业内部创业机制支持员工成立类似附属公司的小型自主团队，思科以投资者的身份帮助附属公司的发展，如果团队创业失败，思科只损失有限的资源和资金投入；但如果成功，思科有优先权进行收购，使它回归成为内部的产品团队。这一机制已经成功地实施并完成了几起内部收购，思科实现了技术提升，扩大了产品势力范围，而那些有潜力的创新者则得到了极高的回报。支持企业内部创业的方式激励了有创造力的员工，一方面他们保持着与公司的雇佣关系，另一方面又拥有自由研发创新的特权。而对于思科来说，这一机制调动了员工的积极性，同时避免了他们自立门户后成为对手。

　　内部创业机制给思科带来丰硕回报，却难以被模仿，因为这需要企业与管理者非凡的智慧和宽容，值得引起传统集权型企业的思考。

　　企业的发展一般可分为内部生长型与外部扩张型两种战略途径。当内部生长的速度与能力不能满足企业发展规划时，收购战略通过购买另一家企业的关键技术、产品、已有的市场和客户，以及有经验有能力的人才，取得所有权和管理权，快速获取企业发展所需的战略资源。然而由于交易完成后的整合过程十分不易，现实中收购案例的失败率高达70%，一项失败的收购不仅浪费企业的金钱和时间，更损失了机会成本，因此许多企业对收购战略又爱又怕。

　　相比而言，思科的收购成绩与历史令人瞩目，从1993年起至2015年6月公布的收购企业数（含进行中的1项）已达179家，其中2000年的收购高达23起，之后互联网泡沫突然破裂，被称之为“IT业的冬天”期间，思科的收购也未停止。通过激进的收购战略，思科基本垄断了路由器和相关设备的技术，从而建立了在互联网网络设备行业的垄断地位。研究其收购案例，思科独特的收购理念可谓是其成功的秘密武器，大大减少了收购后双方的整合与融合问题。

　　思科从客户那里听取意见，客户需要什么，如果它没有，就会向外搜索新技术。由于更重视技术，思科在选择潜在被收购方时，更偏好小型、增长快的初创型技术公司，并且与思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司从不在思科的考察范围之内，思科也无意于超级并购，这样的收购在整合与文化融合方面难度极大，失败率更高。选择小型技术公司让思科在收购整合中始终保持主导地位，在文化上也更易融入；而初创型公司的技术与人员是思科最重视的财富，新技术给思科注入了新鲜血液，而初创公司的人员在技术和能力方面往往都十分优秀，也更加努力，富有创新精神。

　　由于思科对于初创公司的重视，硅谷聚集了很多为思科“量身订做”的创业公司，它们的创始人或技术骨干有些是从思科出去的，更加了解思科需要什么样的技术和产品，因此更易融入思科，在思科中取得长足的发展。思科也乐于收购这样的公司，很高兴“整个硅谷都是思科的实验室”。这种良性的互相选择互相促进的环境，加强了思科收购的成功率，思科更需关注的是选择正确的技术。

　　思科的企业发展部门设立了专业的收购部门，囊括技术、谈判、法律、财务、人力资源等全方面的专家，负责公司从不停息地对收购事业的潜在对象搜索、评估、选择、以及谈判与最终实施。收购团队建立了一套科学高效的收购与整合流程，其收购记录是曾在2000年收购了23家公司，平均一个月完成两家，这种快速的收购能力让思科能够尽快完成缺失技术的补充。

　　除了购买初创公司使其技术融入思科的产品之外，收购团队也会根据新收购公司的特殊性，设计最适合的方式让其加入思科。例如2003年收购的Linksys公司，与思科一直以来聚焦企业级的高端网络设备市场不同，Linksys是一家主要面向家庭消费者和SOHO人群的路由器、适配器等低端网络设备厂家，其生产模式、盈利模式与销售渠道也都与思科大相径庭。思科收购Linksys是为了填补在低端市场的缺失，但如果收购之后按照思科的方式很难保持Linksys之前的盈利水平。为此，思科大胆地赋予Linksys原团队自主管理权，保证其不被思科在高端市场上的运营和管理方式影响。

　　思科从不进行恶意收购，它只收购那些愿意投入其怀抱的公司，除了购买技术，对人才的渴求也是它不断收购的重要原因。出于对人才的尊重，思科通过设立信息交流渠道降低新成员在收购期间的不安情绪。在它的官网中，有专门的页面供被收购方员工了解收购进展、联络人，及其他有用信息，而正式进入思科的第一天，他们便拥有了和老员工一样的身份、权利和保障。思科在收购中的“善意”稳定了人心，人员的流失率始终保持在较低水平。通过收购获取技术，通过保留人才让技术不断增强，使得思科长期保持创新能力和发展活力。

　　现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出：“工商界正在发生的最伟大的变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增加。”在IT行业内，企业间进行技术、生产、产品、服务、营销甚至销售的联盟更为普遍，一家IT企业所经营的业务仅仅是庞大互联网生态系统中的一部分，不管是软件、硬件还是网络设备供应商都需要互相配合支持，才能形成可用的IT网络系统。对于思科来说，可以说联盟战略不仅仅是带来业务成长的增值项，更是进入市场、维持运营，以及成长发展的必选项。

　　与收购战略类似，联盟战略运用外部资源快速补充思科缺乏的技术以及其他资源，并在合作中与联盟伙伴实现双赢，然而收购战略主要运用在技术补充方面，联盟却拥有更广泛的适用范围和更灵活的手段。思科运用联盟增强产品与解决方案开发能力、拓展销售渠道以及服务支持等领域的资源；与IBM、英特尔这类在各自领域有相当稳定市场份额的大企业维持好的合作关系也有助于巩固市场地位。近年来思科的联盟业务贡献上升至整体收入的15%，堪称业界最佳典范。

　　2006年，思科战略联盟营销总监格雷格·福克斯在一次访谈中，证实了联盟战略在思科的重要地位。CEO钱伯斯十分重视联盟，联盟项目在运营中得到许多高层的支持，钱伯斯要求联盟人员积极走出思科向外部寻找更多的联盟机会，对联盟管理维护与联盟业务加强重视。与收购业务一样，思科也建立了约200人的联盟管理团队，主要由技术、行业专家以及MBA几类人才组成，团队职责主要是制定联盟战略并监控实施，维护联盟关系，管理联盟活动等，每项联盟都有来自管理层，通常是高级副总裁级别的赞助人，负责对应合作伙伴的业务和关系管理，联盟的成功与失败直接影响赞助人的个人绩效考核。

　　思科战略联盟副总裁史蒂夫·史戴赫伯认为：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。”思科选择联盟的规则明确：

　　5）联盟双方在目标领域各自的战略是对齐和匹配的。思科尽量避免与有市场竞争的公司合作，然而仍然保持开放的态度，有些公司虽然在某个领域有产品重叠，但不触及核心市场范围，思科都会权衡得失，不轻易放弃联盟的机会。

　　除了双方高层投入以保障联盟业务获得更多支持和权利，思科也建立学习与定期沟通机制使联盟人员保持交流。以思科与惠普的联盟历史为例，双方的业务执行团队进行日常协作，双周定期召开例会交流总结业务进展；联盟战略管理层负责战略制定、审视阶段合作成绩，以及解决问题，季度技术审视会与季度业务总结会议是例行的交流机制；双方高层更会加强交流，不仅有正式的会议，私下也有非正式的会面，形成一种良好的互动甚至是友谊关系。

　　为促进产品销售，思科会设计定制课程，对内部和联盟伙伴员工进行赋能，让销售人员学710公海赌船习如何卖不熟悉的联盟产品。双方设定销售配额和激励奖金政策：一方面设定销售最小额度，以强制要求销售人员销售联盟产品；另一方面提供激励奖金，以鼓励销售人员尽可能多地卖出联盟产品，如果达到甚至超额完成销售目标，销售人员可获得额外奖金。

　　思科的联盟关系管理方式形成了一种紧密又分工明确的合作模式，使双方更像内部组织的协作，联盟项目的成功即是双赢。

　　思科从联盟分类开始，进行精细化的联盟管理。思科目前有13家公开的战略联盟伙伴，战略联盟一般是长期的全球性的合作关系，双方投入巨大的资源甚至设立专属组织为联盟支撑，有广泛的、深入的、从产品到市场甚至品牌的合作业务，能为彼此带来巨额的销售收入。除此之外，思科也设置了渠道联盟与解决方案联盟计划，这两种联盟类型为愿意与思科合作的众多企业打开了通道。

　　渠道联盟计划是思科专门为**商与服务集成商提供的特制联盟方案，尽管思科有自己的销售团队可进行产品**，但它也清楚这并不能满足全球范围内的销售需求，借助第三方的销售力量能最大范围覆盖并接触到客户市场。渠道联盟让思科与销售渠道商结成更为紧密的合作关系，思科通过产品培训和销售激励让双方在联盟**赢。

　　解决方案联盟计划是一个平台，思科打开自己的产品接口，让IT生态环境中的其他技术与产品能够接入，互相配**为面向客户IT应用环境的解决方案。这一计划不仅弥补了思科因为部分产品有竞争关系，而不能与一些公司组建战略联盟的遗憾，也给中小企业打开了与思科产品合作的窗口。在计划的具体实施与管理中，思科以免费的方式公开部分产品与技术接口，接纳外部的合作需求；也提供部分有偿的测试与认证服务，给予对方在解决方案设计与实施方面的指导。对于思科而言，解决方案联盟计划进一步扩大了市场范围与客户群，可谓一举多得。

　　建立一套系统化的可复制的流程是思科联盟管理的核心，联盟业务按照它的生命周期：“评估-形成-孵化-运作-演变-退出”六个阶段进行科学的规划管理，各阶段制定详细的运作准则，设立独特的绩效指标与里程碑，以对联盟的进展和目标进行评估。思科对合作关系中的变化保持高度敏感，会根据业务进展和当前战略变化对联盟的投入与目标进行调整，甚至及时终止联盟进行止损。这种积极灵活的方式使思科能对新变化做出快速反应，最大限度地降低联盟风险。

　　研究思科的战略选择不难发现，对于属于公司产品组合的核心技术、产品与服务，它选择自研，如果缺乏这方面研发能力，需求急，或有合适的外部资源，则使用收购策略；对于那些能完善思科产品与服务的互补资产，思科选择联盟。将自研、收购与联盟三种策略放在同一战略高度，思科不仅善于在各个战略中创新，更懂得根据发展规划与外部环境灵活选择最合适的战略，这种混合战略大大提高了企业的生存和长期发展能力。

　　在美国硅谷，更多的企业开始学习思科，通过并购扩大产品范围，以联盟增强自身在产业生态链的地位，但能将三个战略都做到极致的仍然只有思科。

　　对我国企业来说，它的混合战略也极具启发性：在以集体作战的企业的研发中，通过一些措施激发有潜力员工和团队的创新性；同时利用收购和联盟等方式，获取外部资源弥补自身能力的欠缺，重视战略实施过程，专业科学的运作是战略成功的必要条件。多拥有一个战略选择与实施能力可以使企业在面临复杂多变的市场环境时拥有更强的发展与抗风险能力，学习思科让各个战略的优势互补，能给企业带来新活力、新发展。

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