710公海赌赌船官网欢迎您传统银行的商业模式是“低买高卖”，即以较低的利息吸纳存款，然后以较高的利息将存款“借贷”出去赚取差价。但随着人们需求的日趋复杂化，银行产品结构的日益丰富，中间业务的大量增加，银行的盈利来源除了利差收入之外还增加了非利差收入，而且后者的增长率往往被普遍用来衡量银行的商业价值。

　　ING Direct是美国最大的网上银行，其商业模式与众不同。首先，它主要的盈利来源于利差收入，而不是主流的非利差收入；其次，它采取的是“高买低卖”的方式，即以高利息吸纳存款，而以低利息发放贷款。这就决定了它只能通过一种方式来获得利润，即“规模”。

　　银行创始人阿卡迪·库尔曼提出，ING Direct的商业模式就是做“银行业的沃尔玛”，以低廉的价格出售简单的“金融日用品”，通过低成本运营，获得薄利多销的规模收益。

　　这种模式大获成功。2005年底，ING Direct创立才不过五年，就已经拥有了400万客户，400亿存款，成为全美最大的网上银行和第四大零售银行，同时还保持着每月增加10万客户和10亿美元存款的增长速度。到2007年，它在美国已经拥有450万客户，在全世界则拥有1500万客户，行业地位保持不变。而且在ING Direct每个月得到的每10亿新存款中，有超过95％是来自传统银行的储户“逃离”。

　　如果说“天天低价”的沃尔玛的成功，主要是基于它控制物流成本的卓越能力，那么这家“银行业的沃尔玛”，又是如何创造出一个低成本、规模收益的全新商业模式的呢？

　　库尔曼是个理想主义者，同时也是个浸淫银行业三十多年的资深人士，他对银行经营方向的决策，在本质上是对他将要进入的这个行业谨慎观察和研究的结果。

　　库尔曼在美国创立ING Direct的初衷，是希望能够将他在加拿大经营网上银行的成功经验复制到美国。网上银行这种新兴的商业模式，有着一些很明显的成本优势：它没有分支机构，无需承担大量管理和业务人员，建立和运营费用都比传统银行低得多。而且，美国的金融市场已经相当成熟，竞争很激烈，在这种条件下，创建一家网上银行比涉足成本高昂的传统银行显然要明智得多。

　　最初，就像其他的网上银行一样，ING Direct利用低成本优势，提供给客户更优惠的交易条件，比如，高利息的存款，低利息的贷款，不收年费和手续费，不设定最低存款限制等。这样就吸引了大批对价格敏感的客户。但是，ING Direct面临的对手不单单是传统银行，还有数目众多的纯网上银行，而后者拥有和ING Direct一样的先天优势。因此，ING Direct必然面临两个维度的竞争，也就是说，它必须既拥有对传统银行的优势，又具备网上银行所没有的长处，才能保证在这个竞争残酷的市场中持续生存和发展的能力。

　　事实上，对一个银行来说，不管是传统银行也好，网上银行也好，最关键的就是，你如何去吸引尽可能多的储户，并一直保有他们，以保证自己随时有大规模的“产品”可供出售。而创造一个稳定的储蓄客户群体就成为最为基础的任务，没有一个对目标客户群体的明确界定，银行就很难给出一个清晰的产品价值主张，也就很难保持自己稳定的盈利模式。在竞争激烈的银行业，一个初创者不能依靠“为所有人服务”的宗旨去建立自己独特的商业模式，客户面临的选择太多，你必须告诉客户，有什么非选你不可的理由？

　　ING Direct的研究小组对自己的客户群体做了详尽的调查，它研究他们的生活习惯与生活方式、他们的资产平衡情况、最近的活动以及信用卡消费情况等等，最后界定了一个有相似行为的人群：这是一批父母级人物，年龄大概在30岁到50岁之间；他们没有太多钱，但很有储蓄的必要与意愿；他们中的很多人经常在网上购买电影票甚至药品，有网络消费习惯；他们一般工作繁忙，没有太多的时间浪费。

　　这是一些“普通的美国先生和美国太太”，他们不富有，是传统大银行中不受重视的那一群；他们并不需要太多的服务，但却经常被迫在大银行中浪费太多时间，而且回报很低。对这批为数众多，事实上代表了美国主流社会的人们来说，他们从银行那里最希望得到的就是：比较高的储蓄回报，尽量节省时间的交易过程。而这些，ING Direct都可以做到，它可以付给他们存款的高利息，交易通过网络、电话或邮件来完成，毫无疑问地节省客户的时间。因此，库尔曼认为，这样一个群体的需要，正好和银行的资源能力相匹配，就是银行最好的目标客户。

　　很显然，要保有这批客户，就要始终给予他们最想要的东西：高额的回报。而要始终维持对储户的高额回报，同时减少低息贷款与高额存款之间的利差水平，保持良好的盈利结构，ING Direct就需要尽一切可能降低成本。

　　为此，库尔曼推动自己的银行转向完全以目标客户群体为主要服务对象，而且尽全力维护这种客户的同质性。

　　这些目标客户不是那些需要很多个性化产品和服务的人，他们一般财产有限，没兴趣也玩不起金融游戏，只需要最基本的理财服务，而且通常也不会要求太多人工服务。因此，银行只需要拥有能够提供较简单层次服务的资源能力即可，这对保持低成本运作有重要意义，因为越多的服务就意味着越多的资源配备。而如果有些客户要求太多服务，或已经占用了太多资源，银行就会当机立断地清除这些“异质分子”。

　　典型的例子发生在呼叫中心。由于没有网点，没有手续费，因此不太可能发生服务投诉事件和费用纠纷问题，这就已经消除了多半的问题和埋怨因素。加之产品的简单易懂，因此客户“麻烦”呼叫中心的机会不会太多。“对人们来说，打电话的唯一理由只可能是做生意。”事实上，银行的这种推测有事实支撑，这家银行每个客户一年之内平均致电呼叫中心的次数大概只有1.6次。

　　但总有些客户会因为各种各样的问题去“骚扰”呼叫中心，这种致电次数太多的客户，往往就会成为银行的清理对象，被要求“去找一家传统银行的网点吧，在那儿你能得到你想要的。”库尔曼以一个精妙的比喻来说明这个问题：“你怎么能指望在一家麦当劳餐厅里面要求亚麻桌布和银餐具呢？”

　　还有一部分客户也在“清理”之列。一些在银行有大宗存款的客户，有时会要求获得一些额外的服务。在别的银行，这种要求天经地义，那些有六位数以上存款的客户基本上是有求必应。但在ING Direct，这种“贵族”待遇根本不存在，银行对所有人都一视同仁，没人能得到特别待遇，不管你是每个月存100美元还是10万美元。在这里，“钱不是一切。”请记住，这家银行面对的客户是平民，出售的是“日用品”。

　　这种惊人之举不是偶然，而是惯例。仅2004年一年，ING Direct就“解雇”了3500名客户，而在此前的每一年中，这家银行几乎都要解雇同样数量的客户。事实上，根据银行的统计，“请走”这些消耗了银行太多时间与资源的客户，至少为银行每年节省了100万美元。

　　ING Direct还利用了这个消费群体的群居特征，通过邻居间的口耳相传和互相推荐达到营销的目的。这种伸手可及的途径帮助银行大大减少了发展客户的成本，一般情况下，一个传统银行要花350美元去发展一个新客户，但是ING Direct只需要花90美元。而且，由于这些目标客户都有使用网络的头脑和习惯，对网络操作很熟悉，他们每个月平均花在银行站点上的时间只有16分钟，与此形成鲜明对比的是，美洲银行的用户需要花60分钟。这就帮助ING Direct将网络维护成本降到了最低。

　　当ING Direct在美国落户时，有几家网上银行，比如倒霉的 much-touted e-Citi都已经抛洒了大把美元，但却只落得失败的结局。根据研究者的分析，这些银行的失败中有一个原因非常普遍。这些银行，有些是传统银行的网络分支机构，有些是新创立的纯网上银行，虽然在初期都依靠低成本获取了大量客户，但好景不长，很快这些客户就要求网上银行提供一些只有传统银行的“一对一”模式才能应付的个性化产品和服务。而网上银行没有分支机构，没有一对一的专家服务模式，因此很难在基本资源的支持下满足这些要求。出于保留客户的强烈渴望，银行不得不采取额外措施顺应这些要求，从而逐步将产品结构复杂化，最后导致成本结构的改变，带来经营压力。正是产品结构的随时改变，导致成本急剧上升的无法控制，使很多网上银行措手不及，因而陷入困境。

　　而库尔曼对银行产品结构的“简单”定义与坚持，正好规避了这种风险。比起其他银行令人眼花缭乱的产品线，ING Direct提供的产品结构非常简单而且易于理解。最初，银行的主要产品只有储蓄存款账户和房地产抵押贷款业务以及几种简单的共同基金，这些业务在最初的几年就已经为银行带来了数量惊人的客户和收入。

　　当ING Direct的业务正如日中天的时候，有人建议库尔曼，银行有那么多资金储蓄，何不利用它们参与股票或其他风险投资生意？库尔曼坚决拒绝了，他的理由是，一旦开始进入那些复杂的生意，银行势必为此付出高昂的成本代价，比如，要以高薪养一批理财专业人士，要重新建立一套金融风险机制等等。而就在信用卡几乎已经成为美国人日常生活一部分的年代，ING Direct自成立以来没有发放过一张信用卡。

　　尽管一般银行会将交叉销售作为一种重要手段。但库尔曼希望，ING Direct的每个产品都能因自己的价值而生存并繁荣，而不是因为“关系”，他总说，“如果你想要一种关系，那么去要一只狗。”他认为，银行是一门非常货品化的生意，没有哪种“关系”能令哪种产品得到真正更好的定价，只有产品本身的价值才能决定它的价格。像将账单支付和储蓄账户捆绑起来的做法，一般被认为是使银行与客户的关系更“粘”的好办法，但库尔曼根本不提供那种捆绑业务。

　　但许多银行家，甚至一些纯在线银行玩家并不这么想，他们都坚持认为关系营销是创造与客户更深关系和保持利润的关键。E*Trade最近就开发了一种新产品——“E*Trade Complete”，它能让客户很容易地在不同的银行和经纪人业务账户之间转移资金。

　　但是库尔曼始终认为，银行现有的产品结构与现有的资源能力是相匹配的，能够为银行带来稳定的盈利，牵一发而动全身，不必也不应该轻易对任何一个环节做出调整。

　　不过，这个结构并非永远一成不变。随着银行客户数量的急剧增加，客户的要求也慢慢不像当初那样简单。由于客户确实面临着很多日常交易中的结算问题，因此在客户的要求下，ING Direct近年来也开始改变原来单一的现金账户结构，为客户建立支票账户。2007年，银行就增加了一种新产品——“电子orange”，一种仍然让人们通过网络、邮件或电话来完成交易的电子支票账户，人们可以从这个账户中写支票去支付日常花费。

　　这种支票账户是每个传统银行必有的产品，一般情况下，由于这是人们的支付账号，人们为了需要不得不经常在里面放入一定数额的资金，但又很难从其中得到什么利息，甚至完全没有利息，对他们来说，这也是一种损失。但是，ING Direct的支票账户会支付给人们平均4％的高额利息，保证了人们从自己的存款中得到最高的回报。

　　由于条件诱人，在开始试行的三个月内，就已经有10万人申请了这种账户。对ING Direct来说，这项业务正在成为银行新的存款增长来源。尽管成本的增加是必然的，但银行在这项业务上支出的成本仍然要远远低于传统银行。由于是电子支票账户，银行不直接提供纸质支票，但如果人们需要，可以在网上填写，然后申请银行打印并邮寄给自己，银行会将邮资计入利息扣除。这种方式既满足了客户的个别需要，又不至于浪费太多的资源，因此不会造成像传统银行那样的成本负担。因为像支票这种跟“纸”有关的业务，是非常浪费人力物力的，而通过电子途径，ING Direct尽可能地减少了与“纸”和“人工操作”有关的业务，最大限度地降低了成本。

　　尽管对产品结构有所扩展，但“简单”仍然是库尔曼最坚持的定位，因为简单的产品结构对成本控制的意义重大。在位于惠明顿的总部大厅里就挂着一个标志牌，上书“简单，简单，再简单”。

　　ING Direct这种成本控制的能力能够被其他银行复制吗？很难，因为这家银行的成本控制能力是一种系统的能力，而非某个环节上的能力。

　　ING Direct固定了自己的目标客户群体，只为这个群体提供他们所需要的简单的产品和服务，保证自己的资源能力与之相匹配，因此银行能够一直以一种比较“标准”的方式来进行运营和管理。而传统银行的服务对象往往是“所有愿意在银行存钱”的人，多样的客户属性导致了多样的客户需求，也就导致了多样的银行产品结构，多样的服务方式，银行不得不采取“多样化”手段来管理运营，而“标准化”与“多样化”，很显然前者的管理成本要低得多。

　　简言之，大多数银行认为，个性化与差异化产品是银行建立盈利优势的主要来源；但ING Direct却将自己的产品“货品化”，排除了个性化与差异化，从而建立了持续的成本优势。

　　这种本质上的差异，使ING Direct的成功之道很难被有效模仿。单个环节的能力可以模仿，但一个系统的能力却是无法模仿的，这就是商业模式的力量。尽管竞争对手也可以用高利息去吸引储户，但正如库尔曼自己所说：“没人能永远支付最高的利率。任何人都可以选择给得最高，问题是他们能那样多长时间？”

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